Aktivitas Manajemen: Keragaman, Fragmentasi dan Kecepatan
Situs Ekonomi - Sebuah temuan yang menarik mengenai aktivitas manajemen adalah betapa sibuk dan padatnya kegiatan umum hari-hari kerja para manajer tersebut. Bruce Nelson, CEO (Chief Executive Officer) Office Depot, bekerja selama 14 jam per hari dan terus-menerus melacak operasi di 947 toko yang terletak di delapan zona waktu yang berbeda (Daft, 2006: 21).
Minggu yang normal bagi Nelson adalah menjawab e-mail di laptopnya ketika ia sedang terbang mengunjungi toko-toko di tiga negara bagian yang berbeda dan memeriksa persaingan dengan berpura-pura menjadi pembeli di sebuah toko milik Office Max. Terkadang pula, ia turut ikut makan malam dengan direksi pelanggan utama untuk memberikan penjelasan singkat mengenai industri produk alat-alat kantor dan bertemu dengan para manajer yang ada di kantor pusat dalam pertemuan interaktif selama 15 menit untuk memperoleh masukan dan memberikan nasihat. Tidak hanya itu, ia juga menggunakan waktunya untuk berbicara dengan perwakilan media guna menjelaskan rencananya membangkitkan kembali perusahaan yang bermasalah dan menerima penghargaan yang mengakui kinerja teknologi informasi Office Depot.
Aktivitas Manajemen Diwarnai oleh Keragaman, Fragmentasi dan Kecepatan
Keterlibatan manejer begitu luas dan banyak, sehingga hanya tersedia sedikit waktu untuk menyendiri dengan tenang. Rata-rata waktu yang dihabiskan untuk satu aktivitas adalah kurang dari sembilan menit. Dari waktu yang singkat tersebut, manajer berpindah haluan dengan cepat.
Krisis yang signifikan dapat diiringi dengan kejadian-kejadian dalam urutan yang tidak terduga. Berikut ini adalah sebuah contoh dari dua jam yang normal bagi manajer umum, Janet Horward. Perhatikan, betapa seringnya interupsi terjadi, kecepatan, serta keberagaman tugas.
7.30 pagi: Janet tiba di kantor dan mulai menyusun rencana hari itu.
7.37 pagi: Seorang bawahan, Morgan Cook, mampir di kantor Janet untuk membicarakan pesta makan malam yang dilakukan malam sebelumnya dan mengulas analisis biaya-manfaat untuk usulan komputer mikro.
7.45 pagi: Sekretaris Janet, Pat, memintanya untuk menerima telepon. "Janet, mereka mengalami kerusakan air yang serius pada kantor yang terletak di tengah kota. Sebuah pipa pecah, menimbulkan kerugian senilai $ 50.000. Segalanya akan normal kembali dalam tiga hari. Saya pikir, Anda harus tahu."
8.00 pagi: Pat membawa masuk surat. Ia juga meminta petunjuk untuk mengetik laporan yang diberikan oleh Janet kemarin.
8.14 pagi: Janet menerima telepon dari manajer akuntansi, melanjutkan pembicaraan sehari sebelumnya. Mereka berbicara mengenai laporan akuntansi.
8.25 pagi: Pak Nance bergegas masuk. Pak Nance mengeluh bahwa seorang manajer penjualan memperlakukan karyawannya dengan tidak baik, dan karenanya harus diambil suatu tindakan. Janet mengatur ulang jadwalnya untuk menyelidiki tuduhan ini.
9.00 pagi: Janet kembali membaca surat-surat. Satu surat berasal dari pelanggan yang marah. Janet membuat surat balasan yang membantu dan menenangkan. Lalu, Pat menyampaikan pesan tersebut melalui telepon.
9.15 pagi: Janet menerima telepon penting dari Larry Baldwin. Mereka membahas kerugian usaha, bawahan yang kurang bahagia dan potensi melakukan promosi (Daft, 2006: 22).
Manajer Melakukan Banyak Pekerjaan dengan Sangat Cepat
Pekerjaan manajer berkecepatan tinggi dan memerlukan energi yang besar. Manajer yang diamati oleh Mintzberg adalah yang mampu memproses 36 buah surat setiap harinya, menghadiri 8 pertemuan dan mengelilingi seluruh gedung atau pabrik.
Bersamaan dengan jadwal harian manajer yang telah ditetapkan, kadangkala suatu waktu timbul gangguan yang tidak terduga. Maka dari itu, perlu diadakan pertemuan baru. Selama berada di luar kantor, kepala eksekutif harus menyelesaikan pekerjaan yang terkait dengan membaca, seperti mengecek hasil administrasi dan e-mail.
Di Bandara Internasional O'Hare, perhitungan tidak resmi yang dilakukan pada hari Jum'at menunjukkan bahwa manajer operasi Hugh Murphy berinteraksi dengan sekitar 45 karyawan. Selain itu, ia juga mendengarkan keluhan dari penduduk setempat mengenai kebisingan bandara.
Karena keluhan tersebut sangat mengganggu pikirannya, maka ia harus bertemu sesegera mungkin dengan kepala eksekutif dari sebuah perusahaan asal Prancis (yang membangun sistem baru pemindahan orang di bandara). Setelah berbicara panjang lebar mengenai keluhan tersebut, maka harga yang diputuskan untuk merenovasi bandara bernilai $ 128 juta.
Tidak lama setelahnya, Ia mengelilingi pusat pemadam kebakaran bandara yang baru dan mengunjungi lokasi pembangunan menara baru yang bernilai $ 20 juta, dengan harapan bahwa nantinya dapat mengubah operasi bandara dan membuatnya jadi lebih kompleks. Serangkaian kasus ini terjadi sebelum peristiwa 11 September 2001.
Kecepatan Hugh Murphy yang sangat tinggi tersebut merupakan hal umum bagi para manajer. Memang, manajemen dapat membuahkan hasil, namun juga dapat menimbulkan rasa frustasi dan stres (Daft, 2006: 23).
Minggu yang normal bagi Nelson adalah menjawab e-mail di laptopnya ketika ia sedang terbang mengunjungi toko-toko di tiga negara bagian yang berbeda dan memeriksa persaingan dengan berpura-pura menjadi pembeli di sebuah toko milik Office Max. Terkadang pula, ia turut ikut makan malam dengan direksi pelanggan utama untuk memberikan penjelasan singkat mengenai industri produk alat-alat kantor dan bertemu dengan para manajer yang ada di kantor pusat dalam pertemuan interaktif selama 15 menit untuk memperoleh masukan dan memberikan nasihat. Tidak hanya itu, ia juga menggunakan waktunya untuk berbicara dengan perwakilan media guna menjelaskan rencananya membangkitkan kembali perusahaan yang bermasalah dan menerima penghargaan yang mengakui kinerja teknologi informasi Office Depot.
Aktivitas Manajemen Diwarnai oleh Keragaman, Fragmentasi dan Kecepatan
Keterlibatan manejer begitu luas dan banyak, sehingga hanya tersedia sedikit waktu untuk menyendiri dengan tenang. Rata-rata waktu yang dihabiskan untuk satu aktivitas adalah kurang dari sembilan menit. Dari waktu yang singkat tersebut, manajer berpindah haluan dengan cepat.
Krisis yang signifikan dapat diiringi dengan kejadian-kejadian dalam urutan yang tidak terduga. Berikut ini adalah sebuah contoh dari dua jam yang normal bagi manajer umum, Janet Horward. Perhatikan, betapa seringnya interupsi terjadi, kecepatan, serta keberagaman tugas.
7.30 pagi: Janet tiba di kantor dan mulai menyusun rencana hari itu.
7.37 pagi: Seorang bawahan, Morgan Cook, mampir di kantor Janet untuk membicarakan pesta makan malam yang dilakukan malam sebelumnya dan mengulas analisis biaya-manfaat untuk usulan komputer mikro.
7.45 pagi: Sekretaris Janet, Pat, memintanya untuk menerima telepon. "Janet, mereka mengalami kerusakan air yang serius pada kantor yang terletak di tengah kota. Sebuah pipa pecah, menimbulkan kerugian senilai $ 50.000. Segalanya akan normal kembali dalam tiga hari. Saya pikir, Anda harus tahu."
8.00 pagi: Pat membawa masuk surat. Ia juga meminta petunjuk untuk mengetik laporan yang diberikan oleh Janet kemarin.
8.14 pagi: Janet menerima telepon dari manajer akuntansi, melanjutkan pembicaraan sehari sebelumnya. Mereka berbicara mengenai laporan akuntansi.
8.25 pagi: Pak Nance bergegas masuk. Pak Nance mengeluh bahwa seorang manajer penjualan memperlakukan karyawannya dengan tidak baik, dan karenanya harus diambil suatu tindakan. Janet mengatur ulang jadwalnya untuk menyelidiki tuduhan ini.
9.00 pagi: Janet kembali membaca surat-surat. Satu surat berasal dari pelanggan yang marah. Janet membuat surat balasan yang membantu dan menenangkan. Lalu, Pat menyampaikan pesan tersebut melalui telepon.
9.15 pagi: Janet menerima telepon penting dari Larry Baldwin. Mereka membahas kerugian usaha, bawahan yang kurang bahagia dan potensi melakukan promosi (Daft, 2006: 22).
Manajer Melakukan Banyak Pekerjaan dengan Sangat Cepat
Pekerjaan manajer berkecepatan tinggi dan memerlukan energi yang besar. Manajer yang diamati oleh Mintzberg adalah yang mampu memproses 36 buah surat setiap harinya, menghadiri 8 pertemuan dan mengelilingi seluruh gedung atau pabrik.
Bersamaan dengan jadwal harian manajer yang telah ditetapkan, kadangkala suatu waktu timbul gangguan yang tidak terduga. Maka dari itu, perlu diadakan pertemuan baru. Selama berada di luar kantor, kepala eksekutif harus menyelesaikan pekerjaan yang terkait dengan membaca, seperti mengecek hasil administrasi dan e-mail.
Di Bandara Internasional O'Hare, perhitungan tidak resmi yang dilakukan pada hari Jum'at menunjukkan bahwa manajer operasi Hugh Murphy berinteraksi dengan sekitar 45 karyawan. Selain itu, ia juga mendengarkan keluhan dari penduduk setempat mengenai kebisingan bandara.
Karena keluhan tersebut sangat mengganggu pikirannya, maka ia harus bertemu sesegera mungkin dengan kepala eksekutif dari sebuah perusahaan asal Prancis (yang membangun sistem baru pemindahan orang di bandara). Setelah berbicara panjang lebar mengenai keluhan tersebut, maka harga yang diputuskan untuk merenovasi bandara bernilai $ 128 juta.
Tidak lama setelahnya, Ia mengelilingi pusat pemadam kebakaran bandara yang baru dan mengunjungi lokasi pembangunan menara baru yang bernilai $ 20 juta, dengan harapan bahwa nantinya dapat mengubah operasi bandara dan membuatnya jadi lebih kompleks. Serangkaian kasus ini terjadi sebelum peristiwa 11 September 2001.
Kecepatan Hugh Murphy yang sangat tinggi tersebut merupakan hal umum bagi para manajer. Memang, manajemen dapat membuahkan hasil, namun juga dapat menimbulkan rasa frustasi dan stres (Daft, 2006: 23).
