Tipe-tipe Pemimpin Karismatik dan Berbagai Perilakunya
1. Pemimpin Karismatik Visioner
Salah satu syarat utama untuk menjadi pemimpin yang karismatik adalah mengekspresikan visi bersama mengenai masa depan. Melalui kemampuan komunikasinya, pemimpin karismatik tipe ini mengkaitkan kebutuhan dan target dari para pengikutnya dengan target organisasi (Sunyoto, 2014).
Untuk mengaitkan para pengikut dengan arah, misi, dan tujuan organisasi, akan relatif lebih mudah jika para pengikut merasa tidak puas atau tidak tertantang dengan kondisi saat ini. Pemimpin karismatik visioner memiliki kemampuan untuk melihat sebuah gambar besar dan peluang yang ada pada gambar tersebut.
2. Pemimpin Karismatik pada Masa Krisis
Pemimpin karismatik pada masa krisis menunjukkan pengaruhnya ketika sistem harus menghadapi situasi yang serba sulit. Situasi ini terjadi ketika pengetahuan, informasi, dan prosedur yang ada tidak mencukupi. Oleh sebab itu, pemimpin tipe ini harus mengomunikasikan dengan jelas tindakan apa yang sebaiknya dilakukan dan konsekuensi yang mungkin dihadapi.
Kepemimpinan karismatik/charismatic leadership dapat menghasilkan suatu perubahan untuk mencapai tujuan organisasi di atas kepentingan pribadi. Pemimpin karismatik berusaha untuk mentransformasikan para pengikutnya dengan menciptakan perubahan dalam tujuan, nilai-nilai kebutuhan, keyakinan, dan aspirasi mereka.
Pemimpin mencapai transformasi ini dengan menarik konsep diri dari para pengikutnya, yaitu nilai-nilai dan identitas pribadi mereka. Perilaku pemimpin karismatik dapat dikelompokkan menjadi tiga (Kreitner dan Kinicki, 2005):
- Kelompok pertama adalah perilaku pemimpin karismatik yang melibatkan penetapan suatu visi umum mengenai masa depan. Visi yang benar dapat menarik komitmen karyawan, menggairahkan para pekerja, menciptakan arti dalam kehidupan karyawan, membangun suatu standar kesempurnaan, mempromosikan idealisme yang tinggi, serta menjembatani jurang antara permasalahan sekarang dari suatu organisasi dengan tujuan dan aspirasi masa depan.
- Kelompok kedua dari perilaku pemimpin karismatik melibatkan dua komponen utama, yaitu: (1) pemimpin karismatik menetapkan harapan dan standar kinerja yang tinggi karena pemimpin mengetahui bahwa dengan menetapkan tujuan yang menantang akan dapat meningkatkan produktivitas; dan (2) pemimpin karismatik perlu menyatakan secara terbuka tentang keyakinan mereka akan kemampuan bawahan untuk memenuhi harapan kinerja yang tinggi. Hal ini penting karena para bawahan lebih mungkin untuk mencapai tujuan yang sulit ketika mereka percaya bahwa mereka dapat megejar tujuan tersebut.
- Kelompok ketiga dari perilaku pemimpin karismatik melibatkan sikap sebagai seorang teladan. Pemimpin karismatik memberikan teladan atas nilai, karakteristik, keyakinan, dan perilaku yang diperlukan untuk mewujudkan visi organisasi melalui tindakan mereka.
Ada beberapa implikasi manajerial untuk kepemimpinan karismatik. Pertama, kepemimpinan yang efektif tidak hanya bersifat karismatik, tetapi juga transaksional. Jadi, pemimpin yang efektif berusaha untuk menggunakan atau memadukan kedua jenis pendekatan tersebut.
Kedua, kepemimpinan karismatik tidak dapat diterapkan untuk semua situasi. Kepemimpinan karismatik hanya akan efektif diterapkan apabila:
- situasi tersebut memberikan kesempatan bagi keterlibatan moral;
- tujuan kinerja tidak dapat ditetapkan atau diukur dengan mudah;
- penghargaan ekstrinsik tidak dapat secara jelas dikaitkan dengan kinerja individu;
- hanya terdapat sedikit syarat atau rintangan situasional untuk memandu perilaku; dan
- usaha, perilaku, pengorbanan, dan kinerja yang luar biasa diperlukan baik dari pimpinan maupun pengikut.
Ketiga, para karyawan pada level manapun dalam suatu organisasi dapat dilatih agar lebih transaksional dan karismatik. Akhirnya, pemimpin yang karismatik dapat bersikap etis maupun tidak etis. Pemimpin karismatik yang etis memungkinkan karyawan untuk meningkatkan konsep diri mereka, sebaliknya pemimpin karismatik yang tidak etis hanya menghasilkan pengikut yang patuh, tergantung, dan penurut (Kreitner dan Kinicki, 2005).
