4 Dimensi Sistem Nilai Nasional yang Mempengaruhi Hubungan Kerja Organisasi
Situs Ekonomi - Riset yang dilakukan oleh Geert Hofstede terhadap 116.000 karyawan IBM di 40 negara mengidentifikasikan empat dimensi sistem nilai nasional yang mempengaruhi hubungan kerja organisasi dan karyawan. Contoh beberapa negara yang dinilai atas empat dimensi tersebut disajikan pada tampilan di bawah ini:
Tabel Urutan Peringkat Sepuluh Negara dalam Empat Dimensi Sistem Nilai Nasional
Sumber: Dari Dorothy Marcic, Organizational Behavior and Cases Edisi ke-4 (St. Paul, Minn.: West, 1995). Berdasarkan Geert Hofstede, Culture's Consequences (London: Sage Publications, 1984); dan Cultures and Organizations: Software of the Mind (New York: McGraw-Hill, 1991).
Ket:
1 = Tertinggi
10 = Terendah
1. Jarak Kekuasaan (power distance)
Jarak kekuasaan yang tinggi berarti orang menerima ketidaksetaraan kekuasaan di antara institusi, organisasi, dan orang. Jarak kekuasaan yang rendah berarti orang mengharapkan kesetaraan dalam kekuasaan.
Negara yang menilai tinggi jarak kekuasaan adalah Malaysia, Philipina, dan Panama. Sedangkan negara yang menilai jarak kekuasaan rendah adalah Denmark, Austria, dan Israel.
2. Penghindaran Ketidakpastian (Uncertainty Avoidance)
Penghindaran ketidakpastian yang tinggi berarti anggota dalam suatu masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas, sehingga mendukung keyakinan yang menjanjikan kepastian dan kecocokan. Ketidakpastian yang rendah berarti orang memiliki toleransi yang tinggi terhadap hal-hal yang tidak terstruktur, tidak jelas, dan tidak dapat diprediksi.
Negara-negara dengan ketidakpastian yang tinggi meliputi Yunani, Portugal, dan Uruguay. Negara-negara dengan nilai ketidakpastian yang rendah adalah Singapura dan Jamaika.
3. Individualisme dan Kolektivitas (Individualism and Collectivism)
Individualisme mencerminkan nilai terhadap ikatan kerangka sosial yang longgar, di mana masing-masing orang diharapkan untuk mengurus diri mereka sendiri. Kolektivisme berarti preferensi terhadap ikatan kerangka sosial yang sangat ketat, di mana setiap individu memperhatikan satu sama lain dan organisasi melindungi kepentingan anggotanya.
Adapun negara-negara dengan nilai-nilai individu adalah AS (Amerika Serikat), Kanada, Inggris, dan Australia. Sedangkan negara-negara dengan nilai kolektivitas adalah Guatemala, Ekuador, dan Cina.
4. Maskulinisme/Feminisme (Masculinity/Femininity)
Maskulinisme berarti preferensi terhadap pencapaian, kepahlawanan, ketegasan, berpusat pada pekerjaan (akibatnya tingkat stress yang tinggi) dan keberhasilan dalam hal materi. Feminisme mencerminkan nilai-nilai hubungan, kerja sama, pengambilan keputusan dalam kelompok, dan kualitas hidup.
Masyarakat dengan nilai-nilai maskulinisme yang kuat adalah Jepang, Austria, Meksiko, dan Jerman. Sementara itu, negara dengan nilai-nilai feminisme adalah Swedia, Norwegia, Denmark, dan Prancis. Baik pria maupun wanita bergantung pada nilai yang dominan dalam budaya maskulin dan feminim.
Penutup
Kemudian, Hofstede dan para koleganya mengidentifikasikan dimensi kelima, orientasi jangka panjang (long-term orientation) versus orientasi jangka pendek (short-term orientation). Orientasi jangka panjang, yang ditemukan di Cina dan negara-negara Asia lainnya, mencakup perhatian yang lebih besar terhadap masa depan dan sangat menghargai sikap hemat dan kerja keras. Di sisi lain, yaitu orientasi jangka pendek, yang ditemukan di Rusia dan Afrika Barat, lebih memperhatikan masa lalu dan masa kini, serta menempatkan nilai yang tinggi terhadap tradisi dan pemenuhan kewajiban sosial (Daft, 2006: 171).
Nilai-nilai sosial mempengaruhi fungsi organisasi dan gaya manajemen. Sebagai contoh, manajer yang berusaha untuk melaksanakan tim kerja yang mandiri di Meksiko akan menghadapi masalah karena memiliki karakteristik berupa jarak kekuasaan yang tinggi, dan toleransi yang relatif rendah terhadap ketidakpastian.
Karakterisitik ini sering kali bertentangan dengan konsep tim kerja yang dianut oleh orang Amerika, yang menekankan pembagian kekuasaan dan otoritas, di mana anggota tim menyelesaikan berbagai persoalan tanpa panduan, aturan, dan struktur formal. Banyak pekerja di Meksiko, Prancis, dan negara-negara Mediteranian, mengaharapkan agar organisasi disusun berdasarkan hierarki.
Jerman dan negara-negara Eropa Tengah lainnya memiliki organisasi yang bersifat tidak personal dan bekerja seperti mesin yang diminyaki dengan baik. Di India, Asia, dan Afrika, organisasi dipandang sebagai keluarga besar. Gaya manajemen yang efektif berbeda di masing-masing negara, bergantung pada karakteristik budayanya.
