Penting! 3 Tujuan Strategi Bisnis yang Harus Diketahui
Situs Ekonomi - Kalangan eksekutif mendefinisikan strategi (strategy) sebagai rencana tindakan yang menggambarkan alokasi sumber daya dan kegiatan dalam menghadapi lingkungan dan mencapai tujuan organisasi. Esensi dari penyusunan strategi adalah memilih bagaimana organisasi menjadi berbeda (Daft, 2006: 362).
Manajer mengambil keputusan tentang apakah perusahaan akan melakukan kegiatan yang berbeda ataukah akan mengambil tindakan yang mirip dengan cara yang berbeda dibandingkan dengan kompetitor. Strategi harus berubah dari waktu ke waktu agar sesuai dengan kondisi lingkungan, namun harus tetap kompetitif. Umumnya, setiap perusahaan mengembangkan strategi yang berfokus pada kompetensi utama, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan.
Kompetensi Utama
Kompetensi utama atau kompetensi inti (core competition) perusahaan merupakan suatu hal yang dilakukan organisasi dengan sangat baik dibandingkan dengan kompetitornya. Kompetensi utama menggambarkan keuntungan kompetitif karena perusahaan mengharuskan adanya keahlian yang tidak dimiliki pesaing.
Kompetensi utama biasanya terletak di bagian penelitian dan pengembangan yang superior, ahli teknologi yang andal, efisiensi proses, atau layanan pelanggan yang tiada duanya. Di Amgen, perusahaan obat-obatan, strategi berfokus pada kompetensi utama perusahaan di penelitian keilmuan yang berkualitas tinggi.
Daripada memulai dengan penyakit tertentu dan bekerja mundur, Amgen mengambil ilmu pengetahuan yang brilian dan menemukan kegunaan khusus untuk itu. Kemudian juga perusahaan Boeing, di mana perusahaan tersebut memiliki kompetensi utama dalam hal desain yang fleksibel dan perakitan pesawat udara.
Selain itu juga ada Home Depot yang bertahan hingga saat ini karena strategi yang digunakan berfokus pada layanan pelanggan yang baik. Sejatinya, setiap manajer menekankan pada seluruh karyawan bahwa mendengarkan pelanggan dan membantu menyelesaikan permasalahan mereka adalah hal yang lebih utama dibandingkan dengan hanya melakukan penjualan (Roberts, 1999: 151-170).
Mengembangkan Sinegi
Ketika bagian dari organisasi melakukan interaksi untuk memproduksi efek bersama yang lebih besar daripada total keseluruhan bagian jika bertindak sendiri, maka sinergi (synergy) timbul. Organisasi dapat memperoleh keuntungan tersendiri dalam hal biaya, kekuatan pasar, teknologi, atau keahlian manajemen (Daft, 2006: 363).
Jika dikelola dengan baik, sinergi dapat menciptakan nilai tambah dengan sumber daya yang telah ada, sehingga menimbulkan dorongan besar ke lini depan. Contoh yang baik adalah strategi "Power of One" dari PepsiCo, yang bertujuan mengangkat sinergi minuman ringan dan divisi makanan kecilnya untuk meraih kekuatan pasar yang lebih besar.
CEO PespsiCo, Roger Enrico, telah menggunakan pengaruh perusahaan dengan supermarket untuk meletakkan minuman Pepsi di samping keripik Frito-Lay di rak-rak toko, meningkatkan peluang jika pembeli mengambil keripik dan soda, maka soda yang dipilih adalah produk Pepsi. Manajer memperkirakan bahwa kekuatan Frito-Lay, yang menikmati hampir dominasi total di pasar makanan ringan, akan memperoleh tidak hanya tempat yang lebih besar untuk Pepsi, tetapi juga pangsa pasarnya.
Sinergi juga dapat diperoleh melalui hubungan baik dengan para pemasok. Perusahaan alat-alat rumah tangga raksasa Swedia, dalam usaha bersama (joint venture) yang disebut dengan e2 Home, membuat jalan baru dalam pembuatan dan penjualan alat-alat rumah tangga (Daft, 2006: 364).
Bersama-sama, Electrolux dan Ericsson, menawarkan produk seperti Screenfridge, sebuah lemari es dengan koneksi Internet yang membuat pengguna dapat memeriksa kondisi jalan raya, memesan makanan, atau membeli kebutuhan rumah tangga, dan mesin cuci percobaan yang dibayar tiap kali pemakaian.
Tidak satu pun dari kedua perusahaan ini dapat menawarkan produk revolusioner tadi jika mereka melakukannya sendiri. "Teknologinya telah ada, peralatan rumah tangganya juga telah ada, tapi kami memerlukan jalan untuk menghubungkan kedua elemen tersebut -- menambah nilai bagi konsumen," kata Per Grunewald, Presiden Direktur e2 Home.
Pembentukan Nilai
Menawarkan nilai bagi konsumen seharusnya merupakan dasar dari tiap strategi. Nilai dapat diartikan sebagai kombinasi dari manfaat yang diterima dan biaya yang dikeluarkan oleh konsumen.
Para manajer membantu perusahaan mereka menciptakan nilai dengan menyusun strategi yang memanfaatkan kompetensi utama mereka dan meraih sinergi. Manajer di Gallo Winery di California menemukan cara baru untuk menggunakan kompetensi utama untuk membentuk nilai yang lebih baik.
Gallo, yang sudah lama terkenal dengan anggur yang harganya tidak mahal, memproduksi satu dari setiap empat botol anggur yang terjual di AS. Saat ini, perusahaan itu menanamkan dana $100 juta ke Gallo of Sonoma, rangkaian anggur kelas atas dengan harga lebih tinggi.
BACA JUGA:
Sebagai produsen dengan harga rendah, Gallo mampu menjual anggur berkualitas baik dengan harga $1 hingga $30 lebih murah dibandingkan dengan kompetitor yang memproduksi anggur berkualitas sama (McLean, 2000: 211-220). Sama seperti kasus tersebut, McDonald melakukan penelitian khusus tentang penggunaan kompetensi utama guna menciptakan nilai yang lebih baik bagi konsumen. Adapun keputusan yang diambil adalah menempatkan restoran mereka di lokasi yang berbeda-beda, seperti di dalam Wal-Mart dan toko Sears.
Manajer mengambil keputusan tentang apakah perusahaan akan melakukan kegiatan yang berbeda ataukah akan mengambil tindakan yang mirip dengan cara yang berbeda dibandingkan dengan kompetitor. Strategi harus berubah dari waktu ke waktu agar sesuai dengan kondisi lingkungan, namun harus tetap kompetitif. Umumnya, setiap perusahaan mengembangkan strategi yang berfokus pada kompetensi utama, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan.
Kompetensi Utama
Kompetensi utama atau kompetensi inti (core competition) perusahaan merupakan suatu hal yang dilakukan organisasi dengan sangat baik dibandingkan dengan kompetitornya. Kompetensi utama menggambarkan keuntungan kompetitif karena perusahaan mengharuskan adanya keahlian yang tidak dimiliki pesaing.
Kompetensi utama biasanya terletak di bagian penelitian dan pengembangan yang superior, ahli teknologi yang andal, efisiensi proses, atau layanan pelanggan yang tiada duanya. Di Amgen, perusahaan obat-obatan, strategi berfokus pada kompetensi utama perusahaan di penelitian keilmuan yang berkualitas tinggi.
Daripada memulai dengan penyakit tertentu dan bekerja mundur, Amgen mengambil ilmu pengetahuan yang brilian dan menemukan kegunaan khusus untuk itu. Kemudian juga perusahaan Boeing, di mana perusahaan tersebut memiliki kompetensi utama dalam hal desain yang fleksibel dan perakitan pesawat udara.
Selain itu juga ada Home Depot yang bertahan hingga saat ini karena strategi yang digunakan berfokus pada layanan pelanggan yang baik. Sejatinya, setiap manajer menekankan pada seluruh karyawan bahwa mendengarkan pelanggan dan membantu menyelesaikan permasalahan mereka adalah hal yang lebih utama dibandingkan dengan hanya melakukan penjualan (Roberts, 1999: 151-170).
Mengembangkan Sinegi
Ketika bagian dari organisasi melakukan interaksi untuk memproduksi efek bersama yang lebih besar daripada total keseluruhan bagian jika bertindak sendiri, maka sinergi (synergy) timbul. Organisasi dapat memperoleh keuntungan tersendiri dalam hal biaya, kekuatan pasar, teknologi, atau keahlian manajemen (Daft, 2006: 363).
Jika dikelola dengan baik, sinergi dapat menciptakan nilai tambah dengan sumber daya yang telah ada, sehingga menimbulkan dorongan besar ke lini depan. Contoh yang baik adalah strategi "Power of One" dari PepsiCo, yang bertujuan mengangkat sinergi minuman ringan dan divisi makanan kecilnya untuk meraih kekuatan pasar yang lebih besar.
CEO PespsiCo, Roger Enrico, telah menggunakan pengaruh perusahaan dengan supermarket untuk meletakkan minuman Pepsi di samping keripik Frito-Lay di rak-rak toko, meningkatkan peluang jika pembeli mengambil keripik dan soda, maka soda yang dipilih adalah produk Pepsi. Manajer memperkirakan bahwa kekuatan Frito-Lay, yang menikmati hampir dominasi total di pasar makanan ringan, akan memperoleh tidak hanya tempat yang lebih besar untuk Pepsi, tetapi juga pangsa pasarnya.
Sinergi juga dapat diperoleh melalui hubungan baik dengan para pemasok. Perusahaan alat-alat rumah tangga raksasa Swedia, dalam usaha bersama (joint venture) yang disebut dengan e2 Home, membuat jalan baru dalam pembuatan dan penjualan alat-alat rumah tangga (Daft, 2006: 364).
Bersama-sama, Electrolux dan Ericsson, menawarkan produk seperti Screenfridge, sebuah lemari es dengan koneksi Internet yang membuat pengguna dapat memeriksa kondisi jalan raya, memesan makanan, atau membeli kebutuhan rumah tangga, dan mesin cuci percobaan yang dibayar tiap kali pemakaian.
Tidak satu pun dari kedua perusahaan ini dapat menawarkan produk revolusioner tadi jika mereka melakukannya sendiri. "Teknologinya telah ada, peralatan rumah tangganya juga telah ada, tapi kami memerlukan jalan untuk menghubungkan kedua elemen tersebut -- menambah nilai bagi konsumen," kata Per Grunewald, Presiden Direktur e2 Home.
Pembentukan Nilai
Menawarkan nilai bagi konsumen seharusnya merupakan dasar dari tiap strategi. Nilai dapat diartikan sebagai kombinasi dari manfaat yang diterima dan biaya yang dikeluarkan oleh konsumen.
Para manajer membantu perusahaan mereka menciptakan nilai dengan menyusun strategi yang memanfaatkan kompetensi utama mereka dan meraih sinergi. Manajer di Gallo Winery di California menemukan cara baru untuk menggunakan kompetensi utama untuk membentuk nilai yang lebih baik.
Gallo, yang sudah lama terkenal dengan anggur yang harganya tidak mahal, memproduksi satu dari setiap empat botol anggur yang terjual di AS. Saat ini, perusahaan itu menanamkan dana $100 juta ke Gallo of Sonoma, rangkaian anggur kelas atas dengan harga lebih tinggi.
BACA JUGA:
- Franchise: Pengertian dan Jenis-jenisnya
- 7 Bisnis Ini Dapat Mengatasi Masalah Finansial Anda Pasca Pensiun
- Etika Bisnis Menurut Para Ahli
Sebagai produsen dengan harga rendah, Gallo mampu menjual anggur berkualitas baik dengan harga $1 hingga $30 lebih murah dibandingkan dengan kompetitor yang memproduksi anggur berkualitas sama (McLean, 2000: 211-220). Sama seperti kasus tersebut, McDonald melakukan penelitian khusus tentang penggunaan kompetensi utama guna menciptakan nilai yang lebih baik bagi konsumen. Adapun keputusan yang diambil adalah menempatkan restoran mereka di lokasi yang berbeda-beda, seperti di dalam Wal-Mart dan toko Sears.
